Nejčastější problém systémů hodnocení je, že se jejich „designéři“ primárně soustředí na otázku, jak by měl systém vypadat, co vše by měl obsahovat, jakou by měl mít strukturu, jaká metodika a periodicita je ta správná apod. Tvorba funkčních a všemi zúčastněnými pozitivně přijímaných modelů hodnocení zpravidla vychází z jiné otázky: jak může hodnocení podpořit uskutečnění firemních vizí a cílů, posílit pozici a roli manažerů a finálně využití potenciálu lidí, výkonnost firmy a její pozici (na trhu).

Firma může mít sebelepší vize, báječné technologie, dobré odbytiště, ale bez schopných lidí je to všechno k ničemu. Lidé musí mít vnitřní motiv, aby podali potřebný pracovní výkon a aby v případě potíží nebo krizí svého zaměstnavatele „podrželi“. Loajalita není lidská vlastnost, tu si musí zaměstnavatel od zaměstnanců „koupit“ za finanční hodnocení, benefity, kariérní možnosti, dobré zacházení nebo příznivé sociokulturní prostředí a technické vybavení. Tyto stimulátory pro zvyšování motivace jsou vysoce individuální, měly by být šité „na míru“ každému zaměstnanci. Zkušenosti úspěšných manažerů ukazují, že není nezbytně nutné disponovat velkou zásobou stimulátorů, ale prioritně zaměřit pozornost na identifikaci individuálních potřeb zaměstnanců. Pokud nalezneme, co koho stimuluje, ideálně tím posilujeme řídící práci a tím výkonnost lidí. Nástroj, který je pro nalezení potřeb „jako stvořený“ je periodické hodnocení zaměstnanců. Manažer, který každodenně poskytuje svým lidem kvalitní zpětnou vazbu, zpravidla také požaduje, aby byl v celé firmě zaveden systém pravidelných hodnocení, který propojí jeho úsilí s komplexním personálně rozvojovým programem firmy.

Ve mnoha případech se však manažer setkává s hodnocením až v momentě, kdy jej osloví personalista a seznámí jej se systémem, požaduje jeho zavedení a v lepším případě mu nabídne kurz, jak hodnocení připravit a vést. Ze strany manažerů to zpravidla naráží na pochybnosti o účelnosti a na obavy. Ptají se: „má to smysl, není to zbytečný výmysl někoho nahoře? Co když to zavedeme, lidi pochválíme, a potom na nás budou tlačit, abychom jim přidali…, co budu při těch rozhovorech povídat, mám pod sebou 20 lidí, jak si můžu tady v tom chaosu pamatovat, co kdo udělal dobře a co špatně?“ Může to pak skončit tak, že manažer si zavolá podřízeného a řekne: „tady jsem zaškrtal tvoje hodnocení, loni jsi měl 2,4, letos se víc snažíš, tak máš 2,6. Tady mi to podepiš“.

Hodnocení jako spojnice individuálních a firemních cílů

Hodnocení v prosperujících firmách není jen jednou z agend k naplnění pracovního času personalistů, je to nástroj řízení výkonu. Pokud má firma vizi a najde cesty k dosažení cílů, pak je hodnocení nástrojem k zainteresování zaměstnanců na hledání cest k jejich dosažení, k vyšší efektivitě nebo konkurenčních výhod. Úspěšná realizace nových cílů firmy je nemyslitelná bez vytváření vhodných podmínek a rozvíjení loajality zaměstnanců. Právě hodnocení je spojovacím můstkem mezi individuálními cíli, potřebami zaměstnanců a cíli firmy. Hodnocení by se proto mělo zaměřit na 3 základní cíle:
Změna kvality, něco co tu ještě nebylo a umožní nám to uspokojit nové zájmy a potřeby (pracovníků, firmy, klientů…).  
Změna kvantity, posun v produktivitě, něco navíc ušetříme, něco navíc vyděláme, zkrátíme termíny plnění apod. 
Zmíněné propojení cílů jednotlivců a firmy jako celku se zdá  prosté: individuální rozvoj je součástí naplnění firemních vizí a cílů. Zdánlivě nic složitého. V praxi se však setkáváme s tím, že si zaměstnanci nevědí s nastavením cílů rady a ani nadřízený je v mnoha případech nedokáže nasměrovat. Pak v seznamu cílů nacházíme úkoly, které jsou v běžné pracovní náplni zaměstnance, stejně by byly udělány nebo už je má pracovník dávno hotové v šuplíku a šetří si je pro podobnou příležitost. Zde opět sehrává zásadní roli management. Jen těžko mohou zaměstnanci plánovat osobní cíle, pokud jim nejsou komunikovány cíle oddělení, firmy. Každý manažer má možnost nastavit cíle, i když zdánlivě jeho úsek plní pouze rutinní nebo výrazně předem a jinými lidmi určenou práci. I v tomto případě lze šetřit náklady nebo zvyšovat uživatelskou vstřícnost pro interní zákazníky, zkracovat termíny plnění. Můžeme zavést užitečné novinky, které možná už zaměstnance dávno napadly, ale na jejich názor se už dlouho nikdo neptal.

Hodnocení jako pila odřezávající suché větve

Stejně tak je odvaha a chuť nastavovat si „odvážné“ cíle minimální, pokud pro systém hodnocení, který je zaměřen na propojení individuálních a firemních cílů, nejsou alokovány adekvátní zdroje. Pokud je zaměstnancům pouze oznámeno, že nadstandardní výkony jsou očekávány v rámci jejich základního platu, většina se jich bude snažit cíle volit tak, aby se „vlk nažral a koza zůstala celá“. A naopak: když ti co se snaží, přebírají rizika a hledají cesty vpřed, jsou oceněni výrazně lépe, než ti, co se drží u země, získává firma potřebnou dynamiku často i za překvapivě nízké náklady. Nemusíme vždy do systému přidávat nové finance, jen ty stávající lépe rozdělovat. Pokud je firemní kultura více založena na „jezdcích na jistotu“, bývá vždy přerozdělování peněz od těch, co je mají za „včasné příchody“ do práce či „odsloužená léta“, k těm co inovují a jsou výkonní, velmi riskantní záležitostí. V takových případech je lepší nejdříve „od shora dolů“ změnit firemní kulturu „jistoty“ na kulturu „příležitostí a výkonu“ a nový systém hodnocení chápat jako dílčí součást této celkové změny.

Zásady, jejichž nedodržení devastuje smysl hodnocení

Známou zásadou efektivnosti hodnocení je, že jej provádí bezprostřední nadřízený. Ten je ale často vynecháván, protože jen „rozděluje a dohlíží“ a de facto lidi nevede, nemá všechny pravomoci. V takovém případě provádí hodnotící pohovor nadřízený vyššího stupně. Pokud má před sebou 15 – 20 rozhovorů, lze pochybovat o tom, jak může zajistit potřebnou kvalitu hodnocení.

Stejně důležitou zásadou je, že hodnocení jde od shora dolů a dokud jedno hierarchické patro není ohodnoceno, nesestupujeme níže. Každý hodnotitel by měl být „nekalibrován“ od svého nadřízeného při vlastním hodnocení. Měl by „okoukat“, jak by měl pohovor probíhat a jaké postupy jsou žádoucí. Pro zvýšení loajality je výhodné zařadit do hodnocení i průzkum, zda jsou dobře nastaveny podmínky práce, zda nic nebrání zaměstnanci podat nadstandardní výkon. Nestačí se jen zeptat: „je všechno v pohodě?“. Daleko více se dozvíme, když důsledně otázky strukturujeme: „jsou v pořádku procesy, souhlasí tvoje činnosti s popisem pracovní pozice, máš potřebné informace, je v pořádku komunikace v týmu i mezi úseky, vyhovuje ti systém IT podpory, máš kvalitní vybavení pracoviště, poskytuje ti firemní vzdělávání užitečnou podporu, vyhovuje ti styl řízení, máš prostor pro vyjádření svých názorů a návrhů, dostáváš podporu od nadřízeného, koučuje tě, jsi dostatečně zapojen do řešení (rozhodování) problémů apod.

Vše má svou časovou dimenzi a tak i hodnocení. I když se často hodnotitelům doporučuje v úvodu rozhovoru říci „máme na to tolik času, kolik bude potřeba“, reálně to možné není. Racionální (pragmatický) přístup hodnotitele a schopnost „regulovat“ a správně moderovat hodnotící pohovor, snižuje časovou náročnost hodnocení. Pokud je hodnocení prováděno důkladně, může se protáhnout třeba i na 2 – 3 hodiny. Ale každé další hodnocení bude kratší, problémy budou postupně řešeny a firma se bude posouvat vpřed. Zaměstnanci začnou méně „nadávat na poměry“, pokud dostanou v rámci pohovorů pro své názory prostor a jejich názory bude vedení brát vážně. Každý dobře provedený pohovor, kde si bude podřízený připadat jako partner manažera, zvyšuje loajalitu a šetří finanční prostředky společnosti. 

Předpoklady pro růst mají v současnosti jen společnosti, které se před názory lidí neschovávají, problémy přiznávají a dokážou na podněty zaměstnanců reagovat. Japonci v systému Kaizen objevili již hodně dávno pravidlo: „když neříkáš zaměstnancům jen, co mají dělat, ale „proč“ a v jakých souvislostech se to dělá, budou loajální, budou si připadat důležití a budou mnohem iniciativnější. Pokud to ještě umocníš pravidelnými schůzkami, kde se jich zeptáš, co můžeme udělat pro zlepšení, budeš se pohybovat vpřed sice po malých krůčcích, ale trvale.

360° hodnocení managementu jako předpoklad trvale udržitelného růstu firmy

Zásadní roli má v systému hodnocení management. Management musí být zadavatelem a definovat, co od hodnocení očekává. Systém hodnocení musí být právě na management nejpřísnější, zejména ve zpětné vazbě na schopnosti a dovednosti manažerů. Management si vždy jako první musí osvojit potřebné schopnosti a dovednosti, které firmu změní a pomohou jí k úspěchu. Praxe ukazuje, že nejlepším nástrojem, který ověřuje kompetence manažerů, je hodnocení 360°. Manažera hodnotí nejen nadřízený, ale i kolegové nebo interní zákazníci a všichni podřízení, v některých případech i klienti a dodavatelů. Elektronická podoba tohoto systémů snadno zaručí úplnou anonymitu a objektivní srovnání hodnoceného ve všech měřených kompetencích s ostatními manažery jeho úrovně.

Slabinou hodnocení 360° bývají dva faktory. Pokud je zakoupen systém, který pracuje s přednastavenými univerzálními kompetencemi, nemůže přirozeně reagovat na specifika každé firmy, každé socioprofesní skupiny manažerů či pracovníků. Ti co je nabízejí, nepřizpůsobují nástroj firmě, ale chtějí po zákaznících, aby přizpůsobili firmu jejich metodice. Druhou slabinou bývá nízká uživatelská vstřícnost některých systémů. Pro běžné uživatele je obtížné adekvátně reagovat, pokud po nich dotazník například žádá odpověď typu: „ohodnoťte autoritu svého manažera na škále 1 – 9“ nebo předkládá jakési obsáhlé charakteristiky autority formou například čtyř kategorií a nutí hodnotitele zvolit jednu, přičemž ani jedna neodpovídá hodnotícímu názoru hodnotitele.

Zde lze doporučit takové systémy 360° hodnocení, které se vyznačují sociologickou profesionalitou, to znamená, že hodnotící dotazníky jsou nastavené na kompetenční modely příslušných firem a veškeré hodnotící formuláře (dotazníky) obsahují jednoduché a jednoznačné otázky a škály odpovědí, které hodnotitelé snadno a rychle dokážou pochopit a zařadit do nich svůj postoj či názor bez pocitu, že jsou někam manipulováni.

Pro manažery jsou relativně objektivní a reprezentativní výsledky 360° hodnocení nezbytnou reflexí jejich předpokladů z celého socioekonomického prostředí, které svou prací významně ovlivňují. Pokud okolí manažera nevnímá jeho řídící kompetence pozitivně, bývá to pro hodnoceného často prvním pádným argumentem začít pracovat na svém rozvoji. Mění se jeho postoj ke druhým i k sobě samému, začíná více přemýšlet o důsledcích a souvislostech svého chování, často projevuje zájem o sebevzdělávání, koučování a možná projeví i větší zájem o kompetenční model, podle kterého je sám hodnocen. Pokud mu neporozumí, bude chtít spolupracovat s personalisty na srozumitelnější verzi, protože jej chce  sám využít při práci se svými podřízenými. Ale to už je jiná pohádka…